浪費 1——管理工作“等”

在管理工作中，等待(dai)的浪費(fei)主(zhu)要表現在以下幾方(fang)面： 
      

等待上級的指示：上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。 

等(deng)待下級的匯報：任務雖已布置，但是沒有檢查、監督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。 
     

等待對方的回復：我已與對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復我能怎么辦？你還是和對方聯系一下吧，以免耽誤工作。 
      等待生(sheng)產現場的聯系：職(zhi)能部(bu)門不(bu)主動去(qu)為現場(chang)提供服務(wu)，而(er)是(shi)坐(zuo)等現場(chang)的(de)聯系，有時還很不(bu)耐煩，認為多等一會有什么了不(bu)起，卻(que)沒(mei)有設身處地去(qu)為現場(chang)著想，嚴重地影響了生產現場(chang)問題(ti)的(de)及時解決。 

這(zhe)些“等待”在(zai)工(gong)作(zuo)中是大量存在(zai)的(de)，主(zhu)要是中層管理人員缺乏責任(ren)心(xin)和(he)主(zhu)動精神(shen)，不(bu)愿意承(cheng)擔責任(ren)。對于這(zhe)種浪費(fei)，我們認為(wei)，根據不同企業(ye)的文化氛圍，如(ru)果不能(neng)用(yong)Y理論激勵員工(gong)去(qu)(qu)消除等待(dai)的浪費(fei)，就需(xu)要(yao)用(yong)X理論去(qu)(qu)加強(qiang)管理，例(li)如(ru)對于較重要(yao)的工(gong)作，可以用(yong)5W1H來(lai)進行計劃(hua)分(fen)解，然后進行控制、檢查和(he)考核。實際上，X和(he)Y理論都不能(neng)從(cong)根本上解決問題，X+Y相(xiang)(xiang)輔相(xiang)(xiang)成也許更好一些。 

浪費2——管理工作無序

“沒有規矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。 
     

職(zhi)責不清造成的無序(xu)：由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進行了補位。這時就出現了一種怪現象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責任部門反而放任不管了，這也是一種無序。 
      

業務能(neng)力(li)低(di)下造成的無序：素質低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員，因能力不夠而導致工作混亂無序；當出現部門和人員變更時，工作交接不力，協作不到位，原來形成的工作流程經常被推翻，人為增加了從“無序”恢復到“有序”的時間。一個有效的管理者應該是一個規范化的高手，能把復雜無序的工作標準化、規范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。 
      

有章不循(xun)造成的(de)無序：隨心所欲，把公司的規章制度當成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創造性，影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。 
      

業(ye)務(wu)流(liu)程的無序(xu)：直線職能制的縱 向部門設置，對橫向的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。通常考慮以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復協調，加大管理成本。我曾查閱過幾家公司的各項管理規定，發現一個比較有趣的現象：公司的各項規定很少按照橫向業務流程的順序來編寫，大多數是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。 
     

這些(xie)無(wu)(wu)序(xu)出現的(de)頻次(ci)多(duo)了(le)，就會造(zao)成(cheng)企(qi)業的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)混亂。管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)應(ying)該分析造(zao)成(cheng)無(wu)(wu)序(xu)的(de)原因(yin)，努力抓住主要矛(mao)盾(dun)，思考在(zai)這種的(de)無(wu)(wu)序(xu)狀態中，如何通過有效(xiao)的(de)方法(fa)，使(shi)無(wu)(wu)序(xu)變為(wei)相對有序(xu)，從而整合資源(yuan)，發揮出最大的(de)效(xiao)率。這是(shi)中高(gao)層管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)應(ying)該注(zhu)意和重點考慮的(de)問題之一。 

浪費3——協調不力企業喪失凝聚力

所謂協調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現。有了良好的協調，就會出現1＋1＞2的協同效應。因此法約爾把協調視為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協調不力，就會造成工作停滯等方面的浪費： 
      

工作進程的協調不力：由兩個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都不主動聯系，還需要第三個部門協調，工作進度當然會受到影響。某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。 
      

上級指示的貫徹協調不力 ：對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協調來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。 
      

信息傳遞的協調不力(li)：信息流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態之中；信息不準確，造成生產盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。  
      

業務流程(cheng)的協調不力：絕大多數的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業務流程來完成。但是由于縱向部門設置對業務流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協調，業務流程就不能順利運行，會造成后續流程停滯，形成損失，即使想方設法繞過去，也造成效率降低，還可能達不到預期的效果。 
     

協調不(bu)力(li)是管(guan)理(li)工(gong)作中最大的浪費之(zhi)一，它使整(zheng)個組織不(bu)能(neng)形成凝聚(ju)力(li)，缺(que)乏團隊意(yi)識、協調精(jing)神，導(dao)致(zhi)工(gong)作效率的低下(xia)。 

浪費4——生產經營要素閑置

我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重疊，職能重疊……形成人浮于事，使生產經營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。 
     

固定資產的閑置：過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產潛力，熱衷于擴大規模，容易導致固定資產的閑置，廠房、生產設備等因開工不足而導致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費最容易出現在高層領導身上，因為他們要把組織做大，創造政績，因此即使有可行性分析，也充斥 著樂觀的估計，甚至領導者有意識地夸大預期效果。 
      

職能的閑(xian)置(zhi)或重疊：公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關工作產生了影響。兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰都可以負責，其實是誰都不負責。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。 
      

工(gong)作(zuo)程序復雜化(hua)形成(cheng)的重疊：在某些情況下，對于一些不重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，則業務就無法進行，會出現等待和停滯等浪費。為什么會出現這種浪費？上級如果擔心失去權力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權，才能簡化流程，提高效率。 
      

人員的閑置：人多好辦事，都強調本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作，例如總務部增加一個文員，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其它部門，請提交××計劃、總結和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該文員有工作可做了，而且達到了“細化管理”的效果。 
      

信息的閑(xian)置：筆者再曾經服務過的一家企業發現，公司內外充斥著大量的信息和原始數據，本應當從中汲取有用的信息，但管理層未經過匯總、分析等處理，進行放大輸出；所以有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時的浪費，并進行根除。 
      

扁(bian)平化管理(li)(li)、業務流程再造、組織再造、過程管理(li)(li)等方法(fa)，都是(shi)工作流程化、規范化、職責化的(de)有(you)效措(cuo)施，可以從某種程度上(shang)減少閑(xian)置的(de)浪(lang)費。但是(shi)，更重要(yao)的(de)是(shi)思想不能(neng)閑(xian)置，流水(shui)不腐，如果能(neng)不斷地用(yong)新的(de)管理(li)(li)思想去(qu)(qu)沖擊舊的(de)思維，自(zi)然會采取有(you)效的(de)對(dui)策去(qu)(qu)消除因閑(xian)置而發生的(de)浪(lang)費。 

浪費5——應付

顧名思義，應付(fu)就是(shi)工(gong)作雖然干了，但(dan)是(shi)不(bu)主動、不(bu)認真，敷衍了事，不(bu)追求最好的(de)(de)結果，從而缺乏實際效果，是(shi)責(ze)任心不(bu)強的(de)(de)一種表現形式，這種浪費(fei)在(zai)工(gong)作中是(shi)經(jing)常見(jian)到(dao)的(de)(de)。    ;   

應付基礎工作：在體系管理中，許多應該日常進行的工作沒有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏踏實的基礎工作，稽核前突擊表面工作，以應付檢查，實際效果可想而知。為什么國內的ISO9000質量體系資格證書的含金量越來越低？因為許多企業都可以把來人擺平，即使出現問題也會與管理者代表內部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項，整改后自然獲得通過。應付一下也能過，那么認真干什么。 
      

應付檢查：公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應付公司的檢查。人們常說：干沒干是態度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。 
      

應(ying)付導致前松(song)后緊(jin)：在涉及系統性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對后續工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產制造系統出現額外加班等多種浪費。 
      

應付造成虎(hu)頭蛇尾：在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。 
      

應付的(de)(de)浪費(fei)主要是(shi)由責任(ren)心不(bu)強和素質(zhi)低下等造(zao)成(cheng)的(de)(de)，它實(shi)際上是(shi)工作中(zhong)(zhong)的(de)(de)失職(zhi)，這種浪費(fei)對組織的(de)(de)損害是(shi)隱性(xing)的(de)(de)，將 逐步侵(qin)蝕組織的(de)(de)肌體，是(shi)一種慢性(xing)毒藥。對這種司空見慣(guan)的(de)(de)浪費(fei)現象，決不(bu)能麻(ma)木不(bu)仁，聽之任(ren)之，而應該(gai)建立(li)健全(quan)以績效為中(zhong)(zhong)心的(de)(de)監督考(kao)核機制，以減(jian)少浪費(fei)。 

浪費6 ——“低效”反復發生

低效的含義包括： 
      

工作的低效率(lv)(lv)或者無效率(lv)(lv)：相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。 
      

錯誤的工(gong)作是一(yi)種負效(xiao)率(lv)：沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復發生，造成類似的浪費。 
      

我(wo)們允許的(de)是創造性的(de)失(shi)誤，而不(bu)允許反復發生(sheng)低級的(de)錯誤。       

低效率是由什么(me)原因造成(cheng)的(de)呢？ 
      

管理者的低素質：學習能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責任推到普通員工的身上，只有低素質的管理者，而沒有絕對低素質的員工。高素質的管理者能夠通過培訓指導，用人所長，人盡其才，有效地帶領員工完成任務。一頭獅子帶領一群羊和一只羊帶領的一群獅子是完全不一樣的。因此，應該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責任簡單地推諉給下級。 
      

方法不(bu)當：人員安排不得當，會導致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做…… 
      

固步自封的(de)僵化思想：過去的(de)(de)成功經驗、過去行之(zhi)有(you)(you)效的(de)(de)方法，會使(shi)(shi)某些(xie)“成功”人(ren)沾沾自(zi)喜，沉湎于過去的(de)(de)輝煌之(zhi)中，從而不(bu)思進(jin)取(qu)，不(bu)繼(ji)續提(ti)高自(zi)己，使(shi)(shi)用原有(you)(you)的(de)(de)一套來面對千變萬化(hua)的(de)(de)內部(bu)(bu)和外部(bu)(bu)環境，不(bu)僅(jin)導致了低效率，甚(shen)至會拖累整(zheng)個(ge)組(zu)織(zhi)的(de)(de)前進(jin)腳(jiao)步，成為整(zheng)個(ge)組(zu)織(zhi)前進(jin)的(de)(de)絆(ban)腳(jiao)石。只有(you)(you)不(bu)斷學(xue)習新(xin)知識(shi)，接受新(xin)思想，才有(you)(you)可能解決新(xin)問(wen)題。 

浪費7——管理無 “理”可依

管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產、供應、設計、品質、財務、營銷等過程中產生的費用成本。管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。“理”在企業管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。 
     

目標指標不合理：管理是要(yao)有(you)“理”可(ke)依，但前提是“理”是正確(que)的。如(ru)果“理”本身出現(xian)了問題(ti)，或者(zhe)我們理解錯(cuo)(cuo)了，那么結(jie)果就(jiu)可(ke)想而(er)知了。就(jiu)像解一道(dao)數學題(ti)，如(ru)果已(yi)知條件不(bu)完全甚至(zhi)是錯(cuo)(cuo)誤(wu)的，即(ji)使運算過程再精彩，也推導不(bu)出正確(que)的結(jie)果。 
      

計劃編制無依據(ju)：公司(si)下達了(le)目(mu)標(biao)(biao)指標(biao)(biao)，卻不(bu)知道怎樣分解，靠(kao)“拍腦子”和(he)想當然去制定預算和(he)計劃(hua)(hua)，缺乏可執行(xing)性。對于非量化的工作，不(bu)進行(xing)細化，不(bu)具備可操作性。短期計劃(hua)(hua)沒有圍繞(rao)中(zhong)長(chang)期計劃(hua)(hua)進行(xing)編制，兩者(zhe)之間出現脫(tuo)節(jie)和(he)背離，沒考慮連續性。計劃(hua)(hua)編制拖(tuo)拖(tuo)拉(la)拉(la)，事態緊急才下發，忽(hu)視(shi)了(le)及時(shi)性。對于這種(zhong)計劃(hua)(hua)，如果不(bu)進行(xing)修改和(he)調整，甚至推(tui)倒重來(lai)(lai)，將帶來(lai)(lai)極大的危(wei)害。  
      

計劃執行不嚴肅：上級沒通知我，我不知道計(ji)劃(hua)的內容，所以無(wu)法執(zhi)(zhi)行(xing)；實際情況變化過快(kuai)，使計(ji)劃(hua)無(wu)法執(zhi)(zhi)行(xing)；由(you)(you)于前(qian)道環節(jie)工作沒有及時完成(cheng)，致使計(ji)劃(hua)無(wu)法完成(cheng)；公司制訂的目標、指標由(you)(you)于執(zhi)(zhi)行(xing)有困難而不予(yu)落實，按照自己想象的內容去執(zhi)(zhi)行(xing)；接到(dao)計(ji)劃(hua)后(hou)根(gen)本不看(kan)，計(ji)劃(hua)的內容是(shi)什么都不知道，或者簡單看(kan)一下就扔(reng)在 一邊，根(gen)本談不到(dao)執(zhi)(zhi)行(xing)。 
      

計劃檢(jian)查不認真：反正計劃(hua)考核由公司統一(yi)進行，日常我(wo)就(jiu)不用再進行檢查(cha)了(le)。計劃(hua)出(chu)現了(le)偏差(cha)(cha)，要么是計劃(hua)報高(gao)了(le)，要么是計劃(hua)漏編了(le)，肯定是有原(yuan)因(yin)的(de)，何(he)必追究呢。完(wan)成得差(cha)(cha)不多(duo)就(jiu)行了(le)，逐項落實多(duo)費事啊。 
      

計劃考核不到位：由于(yu)無法了(le)解(jie)和(he)掌握計(ji)劃(hua)(hua)的(de)進度(du)和(he)完成情況及存(cun)在問(wen)題(ti)，而難(nan)以實施考核。即(ji)使發現了(le)問(wen)題(ti)，也不(bu)(bu)檢(jian)討反(fan)省，客(ke)觀地分析存(cun)在差異(yi)的(de)原因(yin)，而是(shi)一味強調理由，推卸責任，逃避考核。發現問(wen)題(ti)后，措(cuo)施不(bu)(bu)到(dao)位，致(zhi)使下(xia)(xia)期(qi)的(de)計(ji)劃(hua)(hua)中又沒(mei)有(you)體現或糾(jiu)正，導致(zhi)問(wen)題(ti)長期(qi)存(cun)在。都在一個公司工作(zuo)，低頭不(bu)(bu)見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下(xia)(xia)回我沒(mei)事兒。 
     投入產出(chu)不匹配：目標指標雖(sui)然完成(cheng)(cheng)了，但是(shi)成(cheng)(cheng)本是(shi)否過高？投資(zi)回報率是(shi)多(duo)少？已經知道要得不(bu)償失(shi)，但因為已經向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不(bu)愿意承(cheng)認失(shi)敗，使企業(ye)繼續遭受(shou)損失(shi)和(he)形成(cheng)(cheng)新的浪(lang)費。 

這些問題在日常管理中是經常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽視，甚至被視之為理所當然，難以形成消除浪費的動力。  
      

管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產方式所指出的生產現場中的“七種浪費”嚴重得多，但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，活動是很難持續有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認識。從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。